Государственная служба: Менеджер проекта



Государственная служба: Менеджер проекта
Практически в любой статье или книге об управлении проектами есть свое определение управления проектами. В то время как многих из этих определений было бы достаточно для обеспечения основополагающей идеи управления проектами, Project Management Institute, или PMI, определяет управление проектами как «применение знаний, навыков, инструментов и методов к проектной деятельности для удовлетворения требований проекта».

перевод статьи: https://www.thebalancecareers.com/government-job-profile-project-manager-1669634 

Это хорошее академическое определение, но чем на самом деле занимаются менеджеры проектов? Проще говоря, они управляют проектами. Возможно, это слишком просто, но это то, что они действительно делают. В пределах этических границ они делают все необходимое для достижения целей проекта.

PMI определяет проект как «временную групповую деятельность, предназначенную для производства уникального продукта, услуги или результата». Слово «уникальное» является ключевым в этом определении. Повседневные задачи не включают в себя проекты. Действия по проекту прекращаются после его завершения.

Менеджеры проектов организуют ресурсы, такие как время, деньги и персонал для достижения успеха проекта. При завершении одного проекта, Менеджеры проекта переходят к другому проекту.

Что делают менеджеры проектов?

 

Если работа Менеджера проекта состоит в организации ресурсов для успешной реализации проектов, как это происходит?

Менеджеры проектов занимаются планированием проектов. Вместе со спонсорами проекта они устанавливают цели проекта. Эти цели они конкретизируют в уставе проекта. Устав проекта - это документ, который формализирует начало проекта. Устав проекта описывает ожидания от проекта на высоком уровне - вехи, бюджет и сроки. Точные компоненты устава проекта различаются в зависимости от организации.


Менеджер проекта и спонсор проекта решают, кого необходимо привлечь в команду проекта. Менеджер проекта и спонсор разрабатывают стратегию вовлеченности этих людей в проект. Спонсор проекта должен иметь организационную позицию и влияние, чтобы обращаться к менеджерам высшего уровня для получения кадровых ресурсов для проекта.


Эти сотрудники не будут подчиняться Менеджеру проекта формально, но будут нести ответственность перед Менеджером проекта за выполнение поставленных задач по проекту. Это, пожалуй, самая сложная вещь в управлении проектами: Менеджер проекта не имеет полной управленческой власти над членами проектной команды. Эти люди имеют другие задания и приоритеты вне проекта. Если возникают личные проблемы, Менеджер проекта должен попытаться решить их с членом команды проекта, но, если эти проблемы не разрешаются, Менеджеру проекта, возможно, придется обратиться к руководителю члена команды для поиска решения.






После того, как Менеджер проекта определит свои ресурсы, необходимые для проекта, он разрабатывает план проекта и структуру разбивки работ (WBS). WBS делит основные вехи проекта на управляемые части, которые могут быть поручены одному человеку. Задача не должна выполняться только одним человеком, но один человек должен быть ответственным за свою задачу. Поскольку Менеджер проекта разрабатывает WBS, он учитывает, какие задачи зависят друг от друга. Он последовательно задает задачи. Также он рассматривает сильные и слабые стороны проекта и другие обязательства членов команды проекта.

Большей частью работы Менеджера проекта является коммуникация. На этапе планирования Менеджер проекта и спонсор проекта находятся в постоянном контакте. На стартовом совещании Менеджер проекта задает тон всему проекту. После начала проекта, Менеджер проекта работает с членами команды проекта, спонсорами проекта и заинтересованными сторонами. Заинтересованные стороны могут быть как внутри, так и вне организации. Менеджер проекта проводит регулярные встречи с командой проекта и встречается с отдельными членами команды по мере необходимости.

Государственные организации склонны к тому, чтобы Менеджеры проектов активно использовали такие компоненты информационных технологий, как масштабное обновление программного обеспечения и обновление оборудования. К небольшим проектам в области информационных технологий, скорее всего, будут применены официальные структуры управления проектами, чем небольшие проекты без технологических последствий. Менеджеры проектов этих небольших нетехнических проектов могут быть работниками, которые не имеют подготовки по управлению проектами, но от которых ожидаются значительные усердия за всю работу.

Многие люди приходят к управлению проектами из-за неопытности. Они попадают из всех слоев общества. Будь то сотрудники полиции, менеджеры по контрактам, специалисты по учебным программам, сотрудники по общественной информации и т.д. Они начинали свой трудовой путь в качестве экспертов в конкретной области, которые имеют организационные навыки, и в конечном итоге, стали Менеджерами проектов. Как только они получат небольшой опыт и обучение, им понравится управлять проектами. Они ищут больше возможностей для управления проектами, обучения для повышения своих навыков и, возможно, сертификации, чтобы чувствовать себя увереннее.
Характеристики менеджеров проектов

У успешных Менеджеров проектов есть несколько общих характеристик. С этими качествами Менеджеры проектов успешно продвигаются к достижению целей своих проектов.

Менеджеры проектов должны вызывать доверие. Для того, чтобы заинтересованные стороны и члены команды проекта могли правильно вести проект, они должны доверять Менеджеру проекта. Независимо от того, хорошо ли идут дела или нет, Менеджер проекта должен быть открытым и честным в отношении того, что происходит с проектом. Такая искренность повышает доверие к Менеджеру проекта. Люди должны знать, что получают достоверную информацию независимо от того, что происходит в проекте.

Менеджеры проектов, как правило, экстраверты. Экстравертность - это хорошее качество для Менеджеров проектов, потому что они постоянно общаются. Будь то взаимодействие со спонсором проекта, заинтересованными сторонами или членами команды, Менеджеры проекта должны максимально использовать возможности для распространения и сбора информации. Интровертные Менеджеры проектов могут быть успешными; однако они должны вынуждать себя выходить за пределы своей зоны комфорта.

Планирование имеет решающее значение для достижения успеха в управлении проектами. Менеджеры проектов должны хорошо знать планирование не только для составления хорошего плана, но и для того, чтобы следовать плану и знать, когда этот план нужно изменить. Менеджеры проектов придерживаются плана, пока он не перестает отвечает потребностям проекта. Затем они вносят коррективы на лету, чтобы обеспечить достижение целей проекта. Они сообщают об изменениях необходимой аудитории.



Менеджеры проектов не всегда являются экспертами в конкретных областях своих проектов. В более крупных проектах Менеджер проекта не может быть экспертом во всех аспектах. Вот почему команда так важна. Для борьбы с нехваткой опыта в определенной сфере, Менеджер проекта должен быть ориентирован на достоверные данные. Он должен требовать от членов своей команды предоставления им поддающихся проверке данных, для уверенности, что проекты продвигаются должным образом. Когда принимаются критические решения о времени, качестве и объеме, Менеджеру проекта нужны данные для определения последующих действий.

Поскольку Менеджерам проектов нужны данные, они должны быть аналитиками. Они должны быть в состоянии преодолеть предвзятость и эмоции, чтобы найти соответствующую информацию и применить ее к процессу принятия решений.

Сертификации для Менеджеров проектов


Поскольку управление проектами превратилось в отдельную дисциплину, ценность наличия сертификатов возросла. Фактически, многие объявления о вакансиях как в государственном, так и в частном секторах показывают, что работодатели требуют или предпочитают, чтобы новые сотрудники проходили аттестацию. Людям с большим опытом работы в управлении проектами могут не понадобиться сертификаты, но те, кто не знаком с этой сферой деятельности, должны их получить. Чем больше людей попадают в сферу управления проектами, тем больше людей должны подтвердить свою компетентность.

В США наиболее распространенной сертификацией для Менеджеров проектов является Project Management Professional, или PMP®, предлагаемой PMI. Чтобы получить сертификат PMP®, Менеджер проекта должен соответствовать требованиям к образованию, опыту и обучению. Эти требования могут быть выполнены одним из двух способов. Первый способ - Менеджер проекта должен иметь высшее образование, пятилетний опыт работы с 7500 часами управления проектами и 35 часов соответствующего обучения. Второй способ - Менеджер проекта должен иметь степень бакалавра, трехлетний опыт работы с 4500 часами управления проектами и 35 часов соответствующего обучения.

После проверки соответствия этих требований, Менеджер проекта должен обратиться в PMI и сдать экзамен. Этот экзамен основан на Своде знаний по управлению проектами или PMBOK®.

Всего PMI предлагает девять сертификатов по управлению проектами. PMP® и более простой в получении сертификат - Сертифицированный специалист по управлению проектами или CAPM® являются двумя общими сертификатами PMI. Их остальные семь сертификатов касаются конкретных аспектов управления проектами, таких как бизнес-анализ, планирование и управление рисками, или определенных методологий управления проектами, таких как Agile и OPM3.

Зарплаты Менеджеров проектов


Как и в случае с почти любой работой, которая существует как в государственном, так и в частном секторе, те, кто работает на государство, зарабатывают немного меньше, чем их коллеги из частного сектора. Тем не менее государственные организации, как правило, имеют более выгодные пакеты услуг, чем частные компании.

Менеджеры проектов в начале своей карьеры зарабатывают меньше, чем те, у кого больше опыта. По мере накопления опыта, Менеджеры проектов могут получать более высокие зарплаты.